«Немавасі»: японська культура ухвалення рішень знадобиться для демосів Міжмор’я

На світовому саміті морепродуктів SWSS16, що проходив у 2016 році на Мальті, західні експерти висловили своє здивування такою обставиною. Японія - країна, дуже пов'язана з океаном, в якій морепродукти є частиною культурної ідентичності. І в цій країні рибна галузь в занепаді, споживання морепродуктів падає. Експертам здавалося, що країна робить дуже мало, щоб виправити таке становище.

Відповідь японців був такою. Дії Японії в цьому питанні «ледь помітні» з західної точки зору. Якщо спостерігачі хочуть зрозуміти поведінку японців, вони повинні розглянути ситуацію в контексті чотирьох принципів японської культури:

• неприйняття ризику (японці приділяють велику увагу роботі з ризиками, управління ризиками),
• Wa, гармонія - концепція, у фокусі якої - важливість виваженості, спокою, взаємної поваги,
• Немавасі - неформальний процес підготовки фундаменту для прийняття рішення,
• Консенсус - прийняття рішення на основі загальної згоди, при відсутності заперечень по суттєвих питаннях, без проведення голосування.

І якщо розглядати ситуацію в такому «крос-культурному» розрізі, то виявиться, що японці активно працюють над проблемою, але на стадії немавасі, непомітній для західного розуму.

Немавасі означає «закладку фундаменту» для майбутнього рішення. Це ітераційний процес попередніх консультацій, неформального узгодження проекту рішення з усіма зацікавленими особами, особливо з тими керівниками, які потім будуть брати участь в офіційному прийнятті рішення. Це підготовча робота для досягнення консенсусу в майбутньому, в момент формального прийняття рішення.

Конкретні форми немавасі можуть бути різними:

• ініціатор ідеї, проекту зустрічається «один на один» з експертами та зацікавленими особами,
• ініціатор організовує зустрічі в малих групах,
• начальник ініціатора обговорює ідею, проект з тими керівниками, на контакт з якими не може вийти сам ініціатор,
• до офіційної фінальної наради, де має бути прийнято рішення, проводиться попередня нарада з більш широким колом осіб.

Сила і важливість такого процесу полягають в наступному.

1. Немавасі дозволяє зібрати всі ідеї, розглянути всі альтернативи. Ініціатор отримує зворотний зв'язок за своєю ідеєю. У нього з'являється можливість і час для роботи з запереченнями для поліпшення ідеї, для посилення її обґрунтування. Через кілька таких ітерацій ідея стає набагато краще первісної версії. Якщо ж виявляється, що ідея (проект) слабка, має серйозні недоліки - ініціатор відмовляється від неї, і вона на ранній стадії припиняє «рух до вершини піраміди»: не відволікає увагу і час високооплачуваних експертів і великих начальників.

2. Особи, які приймають рішення, приходять на фінальну нараду поінформованими, готовими схвалити ідею. Якщо на нараді вони дізнаються про щось в перший раз, вони будуть відчувати, що були проігноровані, і можуть відхилити ідею тільки з цієї причини. Якщо ж з ними попередньо радилися, обговорювали ідею, і їх пропозиції і оцінки були враховані, у них немає підстав бути проти ідеї.

3. Процес немавасі нівелює емоційний компонент в ухваленні рішення. Він виключає ситуації, коли рішення приймається під тиском начальника або того, хто «кричить голосніше за всіх». Наради стають менш гучними і змагальними.

4. Коли проект пройшов через немавасі і отримав схвалення осіб, котрі приймають рішення, сама підсумкова офіційна нарада за проектом проходить легко, швидко, «гладко».

5. Попереднє циклічне ітераційне опрацювання, неофіційна «обкатка» проекту (ідеї) сприяють тому, що потім сам процес реалізації відбувається спокійно, швидко, без конфліктів і «палиць в колеса», без істотних переробок.

Коли японські підприємства почали відкривати виробництва в США і Європі, проблема крос-культурних відмінностей проявилася дуже гостро. 

Зокрема, в сприйнятті нарад менеджерами. У західній традиції наради - це зіткнення позицій, виявлення конфліктів, проблем, їх обговорення, обмін думками, і прийняття рішень, часто компромісних - голосуванням або волею керівника. 

У японському менеджменті нарада - це місце, де підтверджується те, що було вже вирішено наперед в іншій обстановці. Це просто можливість обмінятися інформацією. 

Вважається, що публічні гарячі обговорення і дискусії малопродуктивні. Запрошені не зобов'язані брати активну участь або ділитися своєю думкою. Це скоріше церемонія, яка підтверджує вже досягнутий консенсус. Спільна, командна робота цінується в японській культурі набагато вище «індивідуалізму». 

Для успіху командної роботи повинен бути консенсус між членами команди. Японці пов'язують свою кар'єру з довгою роботою на одному підприємстві. І публічна, «на людях» відкрита незгода з колегою може негативно вплинути на їх стосунки; такі дії не відповідають японському «культурному коду».

Західному розуму здається, що процес немавасі дуже повільний. Це так. Але в рамках немавасі ініціатор починає консультації та узгодження дуже рано, практично з народження ідеї. В результаті виявляється, що ретельна попередня проробка ідеї або проекту дозволяє істотно скоротити і полегшити етапи прийняття рішення та власне реалізації, знизити витрати і зробити кращий продукт.

Процес немавасі близький і добре поєднується з філософією безперервного вдосконалення. Джеффрі Лайкер в книзі «Дао Toyota» включив немавасі в число 14 принципів менеджменту цієї компанії. Там в короткому формулюванні він звучить так: «Приймай рішення не кваплячись, на основі консенсусу, зваживши всі можливі варіанти; впроваджуючи його, не зволікай». Опису цього принципу присвячена глава 19 книги.