Хто такі справжні стратеги, як відбувається процес стратегування
У сучасному світі, де бізнеси, організації та навіть країни стикаються з постійними викликами — від економічних криз до технологічних проривів, — питання стратегування набуває особливої актуальності. Чи є стратегування синонімом стратегії? Як знайти час і простір для стратегічного мислення серед операційної рутини? І чи правда, що кризи — це не лише загрози, а й унікальні можливості для трансформації? У цій розмові Олександр Філоненко, доктор філософських наук, богослов і оповідач, Сергій Мартинчук, General Manager Cisco і член CEO Club, та В’ячеслав Рудницький, CEO та партнер Savvy L&D Solutions, діляться думками про природу стратегування, його місце в управлінні та роль криз у створенні нових сенсів.
Цей довгочит — не просто теоретична дискусія. Це спроба розібратися, як зробити стратегування частиною повсякденного життя, як розвинути спроможність до нього в команді та чому кризи можуть стати каталізатором для проривів. Ми пропонуємо читачам практичні інструменти, приклади з українського бізнесу та ідеї, які допоможуть переосмислити власний підхід до управління.
В’ячеслав Рудницький: Вітаю, ми в клубі лідерів бізнесу CEO Club, і сьогодні наша розмова — про стратегування, стратегії та, можливо, щось більше. У нас в гостях Олександр Філоненко, богослов, філософ і оповідач, та Сергій Мартинчук, General Manager Cisco. Давайте почнемо з головного: що таке стратегування? Чи завжди воно пов’язане з кризою? І чому без нього неможливі прориви?
Олександр Філоненко: Доки в компанії чи організації немає виділеного часу й простору для стратегування, прориви неможливі. Стратегування — це не одноразова подія, а процес, який потребує постійної уваги. Без нього ми ризикуємо загрузнути в операційній рутині, втрачаючи шанс на радикальні зміни чи нове бчення.
Сергій Мартинчук: Я посміхаюсь, бо поєднання богослова, філософа й управлінця для розмови про стратегування — це вже саме по собі провокація. Але якщо серйозно, стратегування — це не просто план дій. Це процес мислення, який може і має відбуватися навіть без кризи. Іноді я як управлінець створюю штучне відчуття кризи, щоб команда задумалася: а що далі?
Ключовий інсайт: Стратегування — це не розкіш, а необхідність. Без нього компанії ризикують залишатися в зоні комфорту, втрачаючи можливості для розвитку. Простір для стратегування — це як повітря для дихання: його потрібно свідомо створювати.
01:11 Стратегія і стратегування
В’ячеслав Рудницький: Давайте розберемося з термінами. Стратегія і стратегування — це тотожні поняття чи ні?
Олександр Філоненко: Як філософ, я не люблю абстракцій, тому почну з розмежування. Стратегія — це відповідь на питання "як?" після того, як ми визначили "навіщо?". Якщо є візія чи місія, стратегія — це план дій для її реалізації. Вона вторинна, технічна. Стратегування ж — це процес, який охоплює всю лінію рішень: від місії до повсякденних дій. Це творчий акт, який дозволяє переосмислити сенси, знайти нові можливості й трансформувати систему. Стратегія — це продукт, а стратегування — це процес, що запускається, коли ми відчуваємо кризу чи потребу в змінах.
Сергій Мартинчук: Я дивлюся на це з прагматичної сторони. Стратегія — це план дій, який можна розробити нагорі й презентувати команді. Але стратегування — це коли команда включається в мислення, аналізує тренди, шукає відповіді на питання "що далі?". Воно не завжди пов’язане з кризою, але часто потребує штучного поштовху, щоб вийти за межі звичного.
Ключовий інсайт: Стратегія — це інструмент, артефакт, який відповідає на питання "як?". Стратегування — це процес мислення, що переосмислює сенси й створює нові можливості. Вони не тотожні, але взаємопов’язані.
07:37 Стратегування потребує кризи?
В’ячеслав Рудницький: Чи завжди стратегування виникає через кризу? Чи можна стратегувати без потрясінь?
Олександр Філоненко: Стратегування — це нормальний процес мислення, який не обов’язково пов’язаний із кризою. Але в кризові моменти його цінність зростає, як ліки під час хвороби. Криза оголює слабкості системи й змушує шукати нові сенси. Наприклад, повномасштабна війна в Україні стала точкою, коли багато компаній змушені були не просто адаптуватися, а трансформуватися, інакше вони б не вижили.
Сергій Мартинчук: Я погоджусь, що криза — це каталізатор, але не обов’язкова умова. У конкурентному середовищі стратегування потрібне постійно, бо статус-кво не вічний. Іноді я створюю відчуття кризи в команді, щоб підштовхнути до мислення про майбутнє. Наприклад, ми в Cisco аналізуємо тренди й питаємо: "Що буде, якщо ми не змінимося зараз?"
Ключовий інсайт: Кризи підсилюють потребу в стратегуванні, але воно має бути частиною культури компанії навіть у стабільні часи. Штучне створення "кризового" мислення може допомогти вийти за рамки звичного.
10:08 Хто такий стратег?
Олександр Філоненко: Стратег — це не той, хто пише стратегії, а той, хто постійно тримає зв’язок між місією та конкретними діями. Це як кібернет у давньогрецькому сенсі — людина, яка орієнтується за зірками, але водночас керує човном. Стратег не мрійник, а практик, який бачить цілі й прокладає до них шлях. Проблема в тому, що ми рідко культивуємо таких людей. Де вони народжуються? Хто їх формує?
Сергій Мартинчук: Для мене стратег — це той, хто може об’єднати команду навколо спільного бачення. Не обов’язково, щоб це був власник чи CEO. Це може бути людина, яка задає правильні питання й підштовхує до пошуку відповідей. У Cisco, наприклад, стратегування — це колективний процес, де кожен додає свою експертизу.
Ключовий інсайт: Стратег — це не посада, а спосіб мислення. Це людина, яка поєднує візію з практикою й надихає команду шукати нові можливості.
12:53 Три рівні управління
Олександр Філоненко: Управління має три рівні. Перший — підтримання статус-кво: забезпечення стабільності компанії. Другий — адаптація до змін: реагування на ринкові умови, конкуренцію, обставини. Третій — трансформація, або розвиток, коли змінюється саме ядро компанії, її місія. Більшість управлінців зосереджені на перших двох рівнях, але трансформація — це те, що визначає майбутнє. Повномасштабна війна в Україні показала: без трансформації виживання неможливе.
В’ячеслав Рудницький: Тобто війна стала точкою, коли компанії змушені були перейти від адаптації до трансформації?
Олександр Філоненко: Саме так. У 2022 році багато бізнесів опинилися в ситуації, коли старі моделі перестали працювати. Ті, хто зміг переосмислити свою місію, вижили й навіть знайшли нові можливості.
Ключовий інсайт: Управління має три рівні: стабільність, адаптація й трансформація. Стратегування потрібне саме для третього рівня — створення нового сенсового ядра.
19:38 Штучний інтелект: трансформація чи просто зміни?
В’ячеслав Рудницький: Штучний інтелект (ШІ) — це трансформація чи просто черговий етап змін?
Олександр Філоненко: ШІ — це не трансформація, а інструмент змін. Він оцифровує досвід, але не змінює сенсове ядро. Наприклад, в освіті ШІ спростив написання робіт, але це лише реформа, повернення до старих практик, як-от усний екзамен. Трансформація — це коли змінюється суть системи, а не її інструменти.
Сергій Мартинчук: Я бачу ШІ як можливість для трансформації, якщо бізнес готовий змінити свою модель. Наприклад, компанії, які переосмислили свою цінність через ШІ, змінили не лише процеси, а й підхід до створення продукту.
Ключовий інсайт: ШІ — це потужний інструмент для змін, але справжня трансформація залежить від здатності компанії переосмислити своє ядро.
22:23 Приклади українського бізнесу
В’ячеслав Рудницький: Чи є приклади українських компаній, які здійснили стратегічні трансформації?
Олександр Філоненко: Мій улюблений приклад — "Агромат". Компанія, що асоціюється з аграрним сектором, трансформувалася в щось зовсім інше, змінивши сенсове ядро. Це не просто зміна продукту, а повне переосмислення бізнесу.
Сергій Мартинчук: Додам приклад "Розетки". Вони зрозуміли, що можуть бути не просто продавцями, а маркетплейсом, і це мультиплікало їхній бізнес. Ще один кейс — "Укрзалізниця". Вони почали дивитися на пасажирські перевезення не як на логістику, а як на створення комфортного досвіду, наближеного до готельного бізнесу.
Ключовий інсайт: Українські компанії, такі як "Агромат" чи "Розетка", показують, що трансформація — це зміна сенсового ядра, а не косметичні зміни.
25:12 Я стратег чи антикризовий менеджер?
В’ячеслав Рудницький: Як зрозуміти, чи я стратег, чи просто антикризовий менеджер, який оптимізує процеси?
Сергій Мартинчук: Стратегування — це коли команда думає в одному напрямку, шукає нові можливості й об’єднується навколо візії. Антикризовий менеджер фокусується на оптимізації, але не обов’язково змінює суть бізнесу. Наприклад, багато компаній під час війни чи ковіду лише адаптували процеси, а не трансформували бізнес-модель.
Олександр Філоненко: Стратег не просто вирішує проблеми, а формує майбутнє. Якщо ти лише "гасиш пожежі", ти антикризовий менеджер. Стратег бачить зв’язок між місією та діями й постійно шукає нові сенси.
Ключовий інсайт: Стратег формує майбутнє через переосмислення сенсів, тоді як антикризовий менеджер фокусується на оптимізації сьогодення.
32:47 Як виділяти час і простір для стратегування?
В’ячеслав Рудницький: Як інтегрувати стратегування в щоденну роботу? Що робити, якщо ти одночасно підтримуєш статус-кво, адаптуєшся до змін і намагаєшся думати стратегічно?
Олександр Філоненко: Без виділеного часу й простору для strategic thinking проривів не буде. Це не факультатив, а постійна практика. Компанії часто мають аналітичні підрозділи, але не мають стратегічних груп, які б досліджували нові можливості. Потрібно створювати простір, де люди можуть думати, експериментувати й шукати ідеї.
Сергій Мартинчук: У реальному житті це може бути, наприклад, щомісячна зустріч дорадчої ради. Але важливо, щоб це не перетворилося на рутину. Наприклад, у компанії "Атмосфера" ми аналізуємо тренди й думаємо, як їх очолити. Це не щоденна робота, а періодична, але системна.
Ключовий інсайт: Стратегування потребує виділеного часу й простору. Це може бути регулярна зустріч чи окремий процес, але він має бути вбудований у життя компанії.
39:00 Провокація як управлінська функція
В’ячеслав Рудницький: Чи потрібна в стратегічній групі людина, яка провокує зміни?
Олександр Філоненко: Провокація — це поклик до дії. Провокатор у стратегічній групі — це не руйнівник, а той, хто кидає виклик статус-кво, змушує думати глибше й шукати нові сенси. Це ключова функція, без якої група може загрузнути в тактичних рішеннях.
Сергій Мартинчук: Провокатор — це той, хто не дає команді зупинятися на "і так нормально". Він задає незручні питання, які підштовхують до трансформації.
Ключовий інсайт: Провокація — це необхідна функція в стратегуванні, яка допомагає уникнути застою й шукати нові можливості.
40:16 Ідея як тригер до дії
В’ячеслав Рудницький: Як ідеї перетворюються на дії? Хто відповідає за цей перехід?
Олександр Філоненко: Ідея — це тригер. Досвідчений професіонал, отримавши ідею, сам знає, що робити. Проблема в тому, що багато хто чекає чітких інструкцій. Стратегічна група має створювати ідеї, які надихають на дії, а не чекати готових рецептів.
Сергій Мартинчук: Ідея працює, коли вона підкріплена інструментами й середовищем. Наприклад, у компанії ми можемо тестувати ідеї через ітеративний підхід, як-от SWOT-аналіз, але важливо, щоб це не стало механічним процесом.
Ключовий інсайт: Ідея — це початок, але для її втілення потрібна спроможність команди самостійно переводити її в дії.
45:34 Інструменти стратегування і роль модератора
В’ячеслав Рудницький: Які інструменти стратегування найефективніші? І яка роль модератора в цьому процесі?
Сергій Мартинчук: Інструментів багато — від SWOT-аналізу до теорії обмежень. Важливо, щоб вони використовувалися ітеративно, щоб команда вчилася думати стратегічно, а не тактично. Модератор — це не той, хто бере на себе всі ролі, а той, хто заповнює прогалини: фіксує ідеї, провокує, допомагає групі залишатися групою, а не ієрархічною командою.
Олександр Філоненко: Модератор — це не керівник, а фасилітатор, який забезпечує рівність у групі й допомагає їй рухатися вперед. Інструменти важливі, але без розуміння процесу вони не дадуть трансформації.
Ключовий інсайт: Інструменти стратегування ефективні, якщо використовуються системно й ітеративно. Модератор допомагає групі залишатися сфокусованою на стратегічних цілях.
51:16 Група і команда у стратегуванні
Олександр Філоненко: Стратегічна група — це не команда. Команда ієрархічна, має завдання й керівника. Група — це рівні учасники, які разом шукають сенси. Якщо стратегічну групу перетворити на команду, вона втрачає свою суть, бо ієрархія вбиває творчість.
Сергій Мартинчук: Згоден. Група має залишатися простором для рівного діалогу. Модератор тут потрібен, щоб не дати їй скочитися в ієрархію чи тактичні дискусії.
Ключовий інсайт: Стратегічна група — це простір рівності й творчості, який відрізняється від ієрархічної команди.
55:53 Криза стратегування як криза зв’язків
В’ячеслав Рудницький: Якщо стратегічна група не працює ефективно, що це — криза людей чи зв’язків?
Олександр Філоненко: Це криза зв’язків. Стратегування залежить від якості взаємодії між людьми. Якщо група не може домовитися, не слухає один одного чи скочується в ієрархію, вона втрачає здатність до трансформації.
Сергій Мартинчук: Модератор може допомогти виправити цю кризу, стежачи за тим, щоб група залишалася групою, а не ставала командою з чіткими ролями.
Ключовий інсайт: Криза стратегування — це насамперед криза зв’язків, а не брак талантів чи знань.
57:02 Теорія U, спроможності і гра
Олександр Філоненко: Теорія U Отто Шармера — це модель, яка допомагає побачити процес стратегування цілісно. Вона наголошує на спроможностях: емпатії, здивуванні, грі. Стратег має грати, як дитина — серйозно й захоплено. Якщо ти не знаєш, у яку гру граєш, ти стаєш гравцем у чужій грі.
Сергій Мартинчук: Гра — це не легковажність, а спосіб думати нестандартно. Наприклад, у Cisco ми використовуємо ігрові підходи, щоб розблокувати творче мислення.
Ключовий інсайт: Теорія U допомагає структурувати стратегування через розвиток спроможностей, таких як емпатія та гра.
1:01:04 Наратив і метафора
Олександр Філоненко: Наративи й метафори — це ключові інструменти стратегування. Вони допомагають створювати сенси й надихати команду. В Україні за останні 10–15 років з’явилися філософи в бізнесі, які працюють із наративами, і це стало новою спроможністю.
Сергій Мартинчук: Наратив — це спосіб зробити візію доступною для команди. Метафора допомагає перекласти складні ідеї в зрозумілі образи.
Ключовий інсайт: Наративи й метафори — це інструменти, які роблять стратегування живим і доступним.
1:07:11 Управлінська гра: драматург, режисер чи актор?
Олександр Філоненко: Стратегування — це театр, де є три ролі: драматург (той, хто створює сенси), режисер (той, хто втілює) і актор (той, хто проявляє). Кожен управлінець має запитати себе: хто я в цій грі? Це допомагає зрозуміти свою роль у процесі.
Сергій Мартинчук: Важливо не лише знати свою роль, а й розуміти, у яку гру грає твоя компанія. Без цього ти можеш опинитися в чужій грі.
Ключовий інсайт: Стратегування — це гра, де кожен учасник має визначити свою роль: драматург, режисер чи актор.
Видиво
Наші інтереси:
Користь для читача
Цей лонгрід дає читачам практичні інструменти для інтеграції стратегування в їхню роботу:
Створюйте простір для стратегування: виділіть регулярний час (наприклад, щомісячні зустрічі) для аналізу трендів і пошуку нових сенсів.
Формуйте стратегічну групу: зберіть людей, які готові думати без ієрархії, і залучіть модератора, щоб підтримувати діалог.
Розвивайте спроможності: вчіться грати, створювати метафори й працювати з наративами, щоб надихати команду.
Використовуйте кризи як можливості: замість адаптації до змін шукайте способи трансформувати ядро вашого бізнесу.
Занурюйтесь у середовище: беріть участь у подіях, таких як "Дні ідей" чи зустрічі CEO Club, щоб черпати натхнення.
Питання до вас: у яку гру грає ваша компанія? Хто ви в цій грі — драматург, режисер чи актор? І як ви можете створити простір для стратегування вже сьогодні?
Якщо ви помітили помилку, то виділіть фрагмент тексту не більше 20 символів і натисніть Ctrl+Enter
Концепція дистиляції знань, що походить зі сфери штучного інтелекту, може стати ключем до особистої трансформації та національного відродження. Подібно до нейромережі, людина може дистилювати власне...
Хто такі справжні стратеги, як відбувається процес стратегування
У сучасному світі, де бізнеси, організації та навіть країни стикаються з постійними викликами — від економічних криз до технологічних проривів, — питання стратегування набуває особливої актуальності. Чи є стратегування синонімом стратегії? Як знайти час і простір для стратегічного мислення серед операційної рутини? І чи правда, що кризи — це не лише загрози, а й унікальні можливості для трансформації? У цій розмові Олександр Філоненко, доктор філософських наук, богослов і оповідач, Сергій Мартинчук, General Manager Cisco і член CEO Club, та В’ячеслав Рудницький, CEO та партнер Savvy L&D Solutions, діляться думками про природу стратегування, його місце в управлінні та роль криз у створенні нових сенсів.
Цей довгочит — не просто теоретична дискусія. Це спроба розібратися, як зробити стратегування частиною повсякденного життя, як розвинути спроможність до нього в команді та чому кризи можуть стати каталізатором для проривів. Ми пропонуємо читачам практичні інструменти, приклади з українського бізнесу та ідеї, які допоможуть переосмислити власний підхід до управління.
Зміст
Основна частина
00:00 Без стратегування не буде проривів
В’ячеслав Рудницький: Вітаю, ми в клубі лідерів бізнесу CEO Club, і сьогодні наша розмова — про стратегування, стратегії та, можливо, щось більше. У нас в гостях Олександр Філоненко, богослов, філософ і оповідач, та Сергій Мартинчук, General Manager Cisco. Давайте почнемо з головного: що таке стратегування? Чи завжди воно пов’язане з кризою? І чому без нього неможливі прориви?
Олександр Філоненко: Доки в компанії чи організації немає виділеного часу й простору для стратегування, прориви неможливі. Стратегування — це не одноразова подія, а процес, який потребує постійної уваги. Без нього ми ризикуємо загрузнути в операційній рутині, втрачаючи шанс на радикальні зміни чи нове бчення.
Сергій Мартинчук: Я посміхаюсь, бо поєднання богослова, філософа й управлінця для розмови про стратегування — це вже саме по собі провокація. Але якщо серйозно, стратегування — це не просто план дій. Це процес мислення, який може і має відбуватися навіть без кризи. Іноді я як управлінець створюю штучне відчуття кризи, щоб команда задумалася: а що далі?
Ключовий інсайт: Стратегування — це не розкіш, а необхідність. Без нього компанії ризикують залишатися в зоні комфорту, втрачаючи можливості для розвитку. Простір для стратегування — це як повітря для дихання: його потрібно свідомо створювати.
01:11 Стратегія і стратегування
В’ячеслав Рудницький: Давайте розберемося з термінами. Стратегія і стратегування — це тотожні поняття чи ні?
Олександр Філоненко: Як філософ, я не люблю абстракцій, тому почну з розмежування. Стратегія — це відповідь на питання "як?" після того, як ми визначили "навіщо?". Якщо є візія чи місія, стратегія — це план дій для її реалізації. Вона вторинна, технічна. Стратегування ж — це процес, який охоплює всю лінію рішень: від місії до повсякденних дій. Це творчий акт, який дозволяє переосмислити сенси, знайти нові можливості й трансформувати систему. Стратегія — це продукт, а стратегування — це процес, що запускається, коли ми відчуваємо кризу чи потребу в змінах.
Сергій Мартинчук: Я дивлюся на це з прагматичної сторони. Стратегія — це план дій, який можна розробити нагорі й презентувати команді. Але стратегування — це коли команда включається в мислення, аналізує тренди, шукає відповіді на питання "що далі?". Воно не завжди пов’язане з кризою, але часто потребує штучного поштовху, щоб вийти за межі звичного.
Ключовий інсайт: Стратегія — це інструмент, артефакт, який відповідає на питання "як?". Стратегування — це процес мислення, що переосмислює сенси й створює нові можливості. Вони не тотожні, але взаємопов’язані.
07:37 Стратегування потребує кризи?
В’ячеслав Рудницький: Чи завжди стратегування виникає через кризу? Чи можна стратегувати без потрясінь?
Олександр Філоненко: Стратегування — це нормальний процес мислення, який не обов’язково пов’язаний із кризою. Але в кризові моменти його цінність зростає, як ліки під час хвороби. Криза оголює слабкості системи й змушує шукати нові сенси. Наприклад, повномасштабна війна в Україні стала точкою, коли багато компаній змушені були не просто адаптуватися, а трансформуватися, інакше вони б не вижили.
Сергій Мартинчук: Я погоджусь, що криза — це каталізатор, але не обов’язкова умова. У конкурентному середовищі стратегування потрібне постійно, бо статус-кво не вічний. Іноді я створюю відчуття кризи в команді, щоб підштовхнути до мислення про майбутнє. Наприклад, ми в Cisco аналізуємо тренди й питаємо: "Що буде, якщо ми не змінимося зараз?"
Ключовий інсайт: Кризи підсилюють потребу в стратегуванні, але воно має бути частиною культури компанії навіть у стабільні часи. Штучне створення "кризового" мислення може допомогти вийти за рамки звичного.
10:08 Хто такий стратег?
Олександр Філоненко: Стратег — це не той, хто пише стратегії, а той, хто постійно тримає зв’язок між місією та конкретними діями. Це як кібернет у давньогрецькому сенсі — людина, яка орієнтується за зірками, але водночас керує човном. Стратег не мрійник, а практик, який бачить цілі й прокладає до них шлях. Проблема в тому, що ми рідко культивуємо таких людей. Де вони народжуються? Хто їх формує?
Сергій Мартинчук: Для мене стратег — це той, хто може об’єднати команду навколо спільного бачення. Не обов’язково, щоб це був власник чи CEO. Це може бути людина, яка задає правильні питання й підштовхує до пошуку відповідей. У Cisco, наприклад, стратегування — це колективний процес, де кожен додає свою експертизу.
Ключовий інсайт: Стратег — це не посада, а спосіб мислення. Це людина, яка поєднує візію з практикою й надихає команду шукати нові можливості.
12:53 Три рівні управління
Олександр Філоненко: Управління має три рівні. Перший — підтримання статус-кво: забезпечення стабільності компанії. Другий — адаптація до змін: реагування на ринкові умови, конкуренцію, обставини. Третій — трансформація, або розвиток, коли змінюється саме ядро компанії, її місія. Більшість управлінців зосереджені на перших двох рівнях, але трансформація — це те, що визначає майбутнє. Повномасштабна війна в Україні показала: без трансформації виживання неможливе.
В’ячеслав Рудницький: Тобто війна стала точкою, коли компанії змушені були перейти від адаптації до трансформації?
Олександр Філоненко: Саме так. У 2022 році багато бізнесів опинилися в ситуації, коли старі моделі перестали працювати. Ті, хто зміг переосмислити свою місію, вижили й навіть знайшли нові можливості.
Ключовий інсайт: Управління має три рівні: стабільність, адаптація й трансформація. Стратегування потрібне саме для третього рівня — створення нового сенсового ядра.
19:38 Штучний інтелект: трансформація чи просто зміни?
В’ячеслав Рудницький: Штучний інтелект (ШІ) — це трансформація чи просто черговий етап змін?
Олександр Філоненко: ШІ — це не трансформація, а інструмент змін. Він оцифровує досвід, але не змінює сенсове ядро. Наприклад, в освіті ШІ спростив написання робіт, але це лише реформа, повернення до старих практик, як-от усний екзамен. Трансформація — це коли змінюється суть системи, а не її інструменти.
Сергій Мартинчук: Я бачу ШІ як можливість для трансформації, якщо бізнес готовий змінити свою модель. Наприклад, компанії, які переосмислили свою цінність через ШІ, змінили не лише процеси, а й підхід до створення продукту.
Ключовий інсайт: ШІ — це потужний інструмент для змін, але справжня трансформація залежить від здатності компанії переосмислити своє ядро.
22:23 Приклади українського бізнесу
В’ячеслав Рудницький: Чи є приклади українських компаній, які здійснили стратегічні трансформації?
Олександр Філоненко: Мій улюблений приклад — "Агромат". Компанія, що асоціюється з аграрним сектором, трансформувалася в щось зовсім інше, змінивши сенсове ядро. Це не просто зміна продукту, а повне переосмислення бізнесу.
Сергій Мартинчук: Додам приклад "Розетки". Вони зрозуміли, що можуть бути не просто продавцями, а маркетплейсом, і це мультиплікало їхній бізнес. Ще один кейс — "Укрзалізниця". Вони почали дивитися на пасажирські перевезення не як на логістику, а як на створення комфортного досвіду, наближеного до готельного бізнесу.
Ключовий інсайт: Українські компанії, такі як "Агромат" чи "Розетка", показують, що трансформація — це зміна сенсового ядра, а не косметичні зміни.
25:12 Я стратег чи антикризовий менеджер?
В’ячеслав Рудницький: Як зрозуміти, чи я стратег, чи просто антикризовий менеджер, який оптимізує процеси?
Сергій Мартинчук: Стратегування — це коли команда думає в одному напрямку, шукає нові можливості й об’єднується навколо візії. Антикризовий менеджер фокусується на оптимізації, але не обов’язково змінює суть бізнесу. Наприклад, багато компаній під час війни чи ковіду лише адаптували процеси, а не трансформували бізнес-модель.
Олександр Філоненко: Стратег не просто вирішує проблеми, а формує майбутнє. Якщо ти лише "гасиш пожежі", ти антикризовий менеджер. Стратег бачить зв’язок між місією та діями й постійно шукає нові сенси.
Ключовий інсайт: Стратег формує майбутнє через переосмислення сенсів, тоді як антикризовий менеджер фокусується на оптимізації сьогодення.
32:47 Як виділяти час і простір для стратегування?
В’ячеслав Рудницький: Як інтегрувати стратегування в щоденну роботу? Що робити, якщо ти одночасно підтримуєш статус-кво, адаптуєшся до змін і намагаєшся думати стратегічно?
Олександр Філоненко: Без виділеного часу й простору для strategic thinking проривів не буде. Це не факультатив, а постійна практика. Компанії часто мають аналітичні підрозділи, але не мають стратегічних груп, які б досліджували нові можливості. Потрібно створювати простір, де люди можуть думати, експериментувати й шукати ідеї.
Сергій Мартинчук: У реальному житті це може бути, наприклад, щомісячна зустріч дорадчої ради. Але важливо, щоб це не перетворилося на рутину. Наприклад, у компанії "Атмосфера" ми аналізуємо тренди й думаємо, як їх очолити. Це не щоденна робота, а періодична, але системна.
Ключовий інсайт: Стратегування потребує виділеного часу й простору. Це може бути регулярна зустріч чи окремий процес, але він має бути вбудований у життя компанії.
39:00 Провокація як управлінська функція
В’ячеслав Рудницький: Чи потрібна в стратегічній групі людина, яка провокує зміни?
Олександр Філоненко: Провокація — це поклик до дії. Провокатор у стратегічній групі — це не руйнівник, а той, хто кидає виклик статус-кво, змушує думати глибше й шукати нові сенси. Це ключова функція, без якої група може загрузнути в тактичних рішеннях.
Сергій Мартинчук: Провокатор — це той, хто не дає команді зупинятися на "і так нормально". Він задає незручні питання, які підштовхують до трансформації.
Ключовий інсайт: Провокація — це необхідна функція в стратегуванні, яка допомагає уникнути застою й шукати нові можливості.
40:16 Ідея як тригер до дії
В’ячеслав Рудницький: Як ідеї перетворюються на дії? Хто відповідає за цей перехід?
Олександр Філоненко: Ідея — це тригер. Досвідчений професіонал, отримавши ідею, сам знає, що робити. Проблема в тому, що багато хто чекає чітких інструкцій. Стратегічна група має створювати ідеї, які надихають на дії, а не чекати готових рецептів.
Сергій Мартинчук: Ідея працює, коли вона підкріплена інструментами й середовищем. Наприклад, у компанії ми можемо тестувати ідеї через ітеративний підхід, як-от SWOT-аналіз, але важливо, щоб це не стало механічним процесом.
Ключовий інсайт: Ідея — це початок, але для її втілення потрібна спроможність команди самостійно переводити її в дії.
45:34 Інструменти стратегування і роль модератора
В’ячеслав Рудницький: Які інструменти стратегування найефективніші? І яка роль модератора в цьому процесі?
Сергій Мартинчук: Інструментів багато — від SWOT-аналізу до теорії обмежень. Важливо, щоб вони використовувалися ітеративно, щоб команда вчилася думати стратегічно, а не тактично. Модератор — це не той, хто бере на себе всі ролі, а той, хто заповнює прогалини: фіксує ідеї, провокує, допомагає групі залишатися групою, а не ієрархічною командою.
Олександр Філоненко: Модератор — це не керівник, а фасилітатор, який забезпечує рівність у групі й допомагає їй рухатися вперед. Інструменти важливі, але без розуміння процесу вони не дадуть трансформації.
Ключовий інсайт: Інструменти стратегування ефективні, якщо використовуються системно й ітеративно. Модератор допомагає групі залишатися сфокусованою на стратегічних цілях.
51:16 Група і команда у стратегуванні
Олександр Філоненко: Стратегічна група — це не команда. Команда ієрархічна, має завдання й керівника. Група — це рівні учасники, які разом шукають сенси. Якщо стратегічну групу перетворити на команду, вона втрачає свою суть, бо ієрархія вбиває творчість.
Сергій Мартинчук: Згоден. Група має залишатися простором для рівного діалогу. Модератор тут потрібен, щоб не дати їй скочитися в ієрархію чи тактичні дискусії.
Ключовий інсайт: Стратегічна група — це простір рівності й творчості, який відрізняється від ієрархічної команди.
55:53 Криза стратегування як криза зв’язків
В’ячеслав Рудницький: Якщо стратегічна група не працює ефективно, що це — криза людей чи зв’язків?
Олександр Філоненко: Це криза зв’язків. Стратегування залежить від якості взаємодії між людьми. Якщо група не може домовитися, не слухає один одного чи скочується в ієрархію, вона втрачає здатність до трансформації.
Сергій Мартинчук: Модератор може допомогти виправити цю кризу, стежачи за тим, щоб група залишалася групою, а не ставала командою з чіткими ролями.
Ключовий інсайт: Криза стратегування — це насамперед криза зв’язків, а не брак талантів чи знань.
57:02 Теорія U, спроможності і гра
Олександр Філоненко: Теорія U Отто Шармера — це модель, яка допомагає побачити процес стратегування цілісно. Вона наголошує на спроможностях: емпатії, здивуванні, грі. Стратег має грати, як дитина — серйозно й захоплено. Якщо ти не знаєш, у яку гру граєш, ти стаєш гравцем у чужій грі.
Сергій Мартинчук: Гра — це не легковажність, а спосіб думати нестандартно. Наприклад, у Cisco ми використовуємо ігрові підходи, щоб розблокувати творче мислення.
Ключовий інсайт: Теорія U допомагає структурувати стратегування через розвиток спроможностей, таких як емпатія та гра.
1:01:04 Наратив і метафора
Олександр Філоненко: Наративи й метафори — це ключові інструменти стратегування. Вони допомагають створювати сенси й надихати команду. В Україні за останні 10–15 років з’явилися філософи в бізнесі, які працюють із наративами, і це стало новою спроможністю.
Сергій Мартинчук: Наратив — це спосіб зробити візію доступною для команди. Метафора допомагає перекласти складні ідеї в зрозумілі образи.
Ключовий інсайт: Наративи й метафори — це інструменти, які роблять стратегування живим і доступним.
1:07:11 Управлінська гра: драматург, режисер чи актор?
Олександр Філоненко: Стратегування — це театр, де є три ролі: драматург (той, хто створює сенси), режисер (той, хто втілює) і актор (той, хто проявляє). Кожен управлінець має запитати себе: хто я в цій грі? Це допомагає зрозуміти свою роль у процесі.
Сергій Мартинчук: Важливо не лише знати свою роль, а й розуміти, у яку гру грає твоя компанія. Без цього ти можеш опинитися в чужій грі.
Ключовий інсайт: Стратегування — це гра, де кожен учасник має визначити свою роль: драматург, режисер чи актор.
Видиво
Користь для читача
Цей лонгрід дає читачам практичні інструменти для інтеграції стратегування в їхню роботу:
Створюйте простір для стратегування: виділіть регулярний час (наприклад, щомісячні зустрічі) для аналізу трендів і пошуку нових сенсів.
Формуйте стратегічну групу: зберіть людей, які готові думати без ієрархії, і залучіть модератора, щоб підтримувати діалог.
Розвивайте спроможності: вчіться грати, створювати метафори й працювати з наративами, щоб надихати команду.
Використовуйте кризи як можливості: замість адаптації до змін шукайте способи трансформувати ядро вашого бізнесу.
Занурюйтесь у середовище: беріть участь у подіях, таких як "Дні ідей" чи зустрічі CEO Club, щоб черпати натхнення.
Питання до вас: у яку гру грає ваша компанія? Хто ви в цій грі — драматург, режисер чи актор? І як ви можете створити простір для стратегування вже сьогодні?
Зверніть увагу
Трипільський ультранаціоналізм: дистиляція минулого як соціальна технологія та трамплін до Золотої ери (+подкаст)