К'єлл Нордстрем Йонас Ріддерстрале Автори книг «Бізнес в стилі фанк» та «Караоке-капіталізм»
Глава з книги « Бізнес у стилі фанк назавжди »
Видавництво « Манн, Іванов, Фербер » (Публікується в скороченні)
Подобається вам чи ні, але компанії все ще залишаються оплотом капіталістичної системи. «Корпорації - домінуючі соціальні інститути нашого часу» [ 1 ], - вважає Річард Паскаль, автор книги «Managing on the Edge» («Управління на межі»). Вдумайтеся: 300 найбільших міжнародних компаній контролюють чверть всіх виробничих потужностей на планеті. Половина торгівлі в світі здійснюється міжнародними компаніями. У 2002 році Конференція ООН з торгівлі та розвитку (UNCTAD) 1 опублікувала дослідження, яке показало, що 29 зі ста найбільших світових економічних суб'єктів являють собою компанії, а не держави. Забудьте про Римську і Британську імперії. Світом правлять глобальні фірми.
Що примітно в цих фірмах - всі вони збудовані навколо порожньої юридичної особи. Поняття «корпорація» - це просто юридична оболонка, порожня раковина. Компанія зазвичай складається з чотирьох елементів: капіталу - тобто грошей; машин і будов - брудних і дорогих залозок; людей - досить проблематичного нематеріального активу; основної ідеї - самого розпливчастого з усіх елементів.
Сьогодні ми вітаємо величезну силу компаній, але розуміємо, що завтра вони будуть виглядати і діяти по-іншому. У глобальному хаосі, де править інтелект і де все відбувається в режимі реального часу, у негнучких структур немає жодних шансів вижити. Зате фанки-організації не просто адаптуються до нових умов, отзеркалівая зовнішні зміни. Фанкі-організації самі створюють дзеркала, які відображають небувале й дозволяють бачити те, що раніше було невидимим. Вони змінюють наше уявлення про існуючий.Перефразовуючи вислів з п'єси Бернарда Шоу «Людина і Надлюдина» (1903), розумна організація адаптується до навколишнього світу; нерозумна постійно намагається адаптувати світ під себе. У підсумку прогрес залежить від нерозумних організацій. Кен Олсен, засновник Digital Equipment Corp., Висловився так: «Найкраще вважати, що будь-які загальноприйняті судження невірні». Успіх приходить, коли ви формуєте майбутнє під себе. Успіх пов'язаний із створенням, а не з адаптацією.
Енді Уорхол зробив це. Чарлі Паркер зробив це. Майкл Делл зробив це. Мухаммед Алі зробив це. Стів Джобс робив це неодноразово. Всі вони створили щось нове, животрепетне і оригінальне - те, чого не було.Звичайно, багато хто обурювався і вважали цих творців психами. Але, як казав Іоссаріан, герой книги Джозефа Келлера «Виверт-22»: «Зрозуміло, це божевілля. Саме тому це і є саме розумне, що можна зробити ».
Організації приходять і йдуть. Одні досягають успіху, інші пропадають в безвісті. Організації постійно змінюються: покидають країни, в яких з'явилися, реорганізуються, перебудовуються, змінюють напрямок руху. Ніщо не залишається постійним - крім страху. Фанкі-корпорація вже тут. Фанкі-корпорація не схожа ні на що. Це не старий нудний конгломерат. Це не махрова бюрократія. Це організація, яка намагається змінити існуючі обставини і непередбачуваність нашого часу. Її відмінність - і постійне прагнення відрізнятися від інших - помітно і в тому, як вона виглядає, і в тому, як вона працює. Фанкі-корпорація володіє декількома рисами, що вказані нижче.
ФАНКИ-КОРПОРАЦІЯ сфокусувати
Вступивши в еру достатку, ми повинні перестати вірити в те, що організації здатні самостійно управлятися з будь-якими питаннями і вирішувати всі завдання, що стоять перед ними. Ще в 1776 році економіст Адам Сміт вказав, що з ростом ринку повинна зростати ступінь спеціалізації. Через 200 років після цього ринки стали глобальними, і далі розширюватися з точки зору географії нікуди. Ми прийшли до краю землі.
У осіб, зацікавлених у діяльності компанії, з'явилася свобода вибору. У них є доступ до всіх міжнародних ринків. Ніхто з них не готовий змиритися з середніми результатами. Економіка суспільства достатку жорстока. Вимогливому клієнтові потрібно тільки найкраще, але ж ніхто не може бути кращим у всьому.Глобальна конкуренція в умовах надвиробництва і зростаючої ефективності ринків вбиває пропозиції середньої якості від середніх виробників.
Є також і внутрішні фактори, що не дозволяють розпилювати ресурси. Не важливо, наскільки високий рівень комп'ютеризації, глобалізації або дерегулювання, - все одно всі ми живі люди з обмеженими здібностями сприймати знання та інформацію. За деякими дослідженнями, обсяг сприйманої кожним з нас інформації, з урахуванням всіх п'яти почуттів, становить близько 10 мегабіт в секунду - мозок просто не здатний вмістити всю інформацію, що надходить. Ті ж дослідження показують, що свідома переробка інформації може відбуватися зі швидкістю 32 біта в секунду - отже, неможливо займатися кількома речами одночасно з рівним ступенем уваги і залученості.
Крім того, існує ще проблема внутрішнього клімату в компанії. У несфокусірованного компаніях (також це можна застосувати і до держав) кошти часто перерозподіляються від успішних напрямків на користь відстаючих, внаслідок чого співробітники успішних напрямків втрачають мотивацію і розчаровуються в роботі. А відстаючі, замість того щоб вирішувати проблеми, розслабляються і покладаються на те, що хтось прийде і врятує їх. У результаті зусилля витрачаються на вирішення політичних питань, а не на підвищення ефективності діяльності. У такій організації відсутні ясність і відчуття терміновості дій.
У суспільстві, де капітал вільно переміщується між державами, акціонери не готові приймати ніяких новин, крім даних про постійне зростання компаній, в які вони інвестували. Зростання ефективності ринків і повна їх прозорість не дозволяють утворитися «неприродної» синергії. Керівництво практично будь диверсифікованої компанії, по суті справи, заявляє, що компанія здатна контролювати ризики і створювати цінність краще, ніж ринок в цілому. Але учасники ринку можуть проаналізувати діяльність кожного її підрозділу і прийти до висновку, що, працюючи незалежно один від одного, підрозділи здатні показати вищий сумарний результат, ніж в рамках однієї компанії. У цьому випадку акціонери приступлять до активних дій з реструктуризації. (Навіщо для управління моїми інвестиціями потрібен якийсь там президент з роздутою зарплатою? Якщо мені потрібен диверсифікований портфель інвестицій, я створю його сам або звернуся до експерта.) У той же час ми слабо відчуваємо кордону наших власних здібностей: 80 відсотків автомобілістів вважають себе кращими водіями у світі.
Через наростаючого тиску з боку споживачів, роботодавців та акціонерів зникає все більше ієрархій: вчинені ринки ненавидять неефективність. Неповороткі організації розпадаються на частини або вмирають. Тому фанки-організації не прагнуть бути всім для всіх. Замість цього вони намагаються стати чимось визначеним для когось конкретного. Такий підхід складається з трьох елементів.
ВУЗЬКИЙ ФОКУС
Фанкі-корпорація займається одним або декількома (не багато!) Видами бізнесу. Свого часу великі конгломерати були популярні серед апологетів ідеї синергії, запропонованої в 1960-х роках гуру менеджменту Ігорем Ансоффом. Компанії розросталися, замість того щоб поліпшуватися.
У країні сліпих і кривої може бути генеральним директором. Але сьогодні це вже не спрацює: на перенасичених глобальних ринках з високим ступенем конкуренції хорошим може вважатися тільки справді краще. Так що якщо ви вже перестали вірити в Санта-Клауса, то пора б перестати вірити і в ефекти синергії.
Інший класичний аргумент на захист диверсифікації діяльності компанії - це так зване розподіл ризику, або принцип зберігання яєць в різних кошиках. Однак у невизначеному і непередбачуваному світі не можна вірити в саму можливість мінімізації ризику. Насправді зараз треба вітати ризик, а не намагатися його зменшити. Розмірковуючи про те, що TetraPak, шведський гігант з виробництва пакувальних матеріалів, зробив ставку на розвиток за рахунок одного-єдиного продукту, колишній власник компанії Ханс Раузінг зауважив: «Ми мінімізуємо ризик, максимізуючи його».
Підводячи підсумок, можна сказати, що часи великих і диверсифікованих компаній закінчилися. В епоху достатку синонімом слова «прекрасний» є слово «відточений». Мати відточений і вузько направлений бізнес - це воістину прекрасно. Замість бездумного слідування ідеї синергії ви повинні сконцентруватися на тих видах діяльності, де зможете бути кращим у світі. Киньте тупі інструменти і візьміть у руки високоточні прилади.
Багато хто вже зайнялися відточуванням своєї діяльності. Оцінити ступінь спеціалізації компанії можна за допомогою стандартного галузевого індексу (Standard Industry Codes, SIC), що відображає кількість галузей, в яких працює та чи інша компанія. Наприкінці 1970-х середня американська компанія працювала в чотирьох галузях; а в останні кілька років цей показник знизився до двох. Перекладаючи на просту мову: менше ніж за 20 років типова американська компанія втратила половину частин свого «тіла». Економіка достатку - дуже сувора система, що стежить за вашим вагою і вимагає суворої дієти. Досконалий ринок діє як доктор Франкенштейн нашого часу: відрізає і збирає людські органи, кому б вони раніше належали.
ГЛИБОКИЙ ФОКУС
Не менш важлива глибина фокуса. Недостатньо просто сконцентруватися на невеликій кількості напрямків бізнесу. (Як каже гуру стратегії Гарі Хемел, якщо ви відріже ногу у товстуна, він від цього не стане стрункішою.) Уважно розгляньте кожен, навіть найдрібніший процес або рід діяльності вашої компанії і задайте собі питання: чи дійсно ми робимо це краще за всіх у світі ? Якщо відповідь негативна, то зверніться до теперішнього фахівцеві в цій сфері. Фанкі-корпорація конкурує на базі як своєю ключовою компетенції, так і людей, що реалізують цю компетенцію (ми називаємо їх компетентний).
У такий період розвитку економіки, коли практично будь-який товар легко знайти в Інтернеті, компанії, що не мають глибокого фокуса, приречені. У більшості великих міст довідники типу «Жовтих сторінок» тепер мають не по 160, а по 1600 сторінок, а нові веб-сайти, що пропонують той чи інший продукт, з'являються щомиті. Перенасичення очевидно. Ми вже говорили, що спільний вплив глобалізації та комп'ютеризації істотно вплинуло на результат класичного протиборства між ринками і ієрархіями: що вибрати: робити самим чи купувати? Правильна відповідь на подібні питання з часом змінюється. Сьогодні ринки мають більшу владу, ніж коли б то не було. Те, що здавалося логічним і обгрунтованим кілька років тому, тепер виглядає безглуздим і дурним. Те, що має сенс сьогодні, не матиме сенсу завтра. Це нескінченний процес.Зміни йдуть за змінами, і так без кінця. Рано чи пізно всі процеси у вашій організації зіткнуться з глобальною конкуренцією.
Визначення ключової компетенції фірми на кшталт самоаналізу. Загляньте всередину себе: що ви дійсно добре робите? Що ви робите краще за інших? Що дає ваша діяльність клієнтам і хто ці клієнти? Скільки ваших співробітників є носіями даної компетенції? Наскільки важко конкурентам скопіювати її? Це прості питання, але відповіді на них можуть повністю змінити ваш підхід до ведення бізнесу.
Підійшовши серйозно до визначення сфери своєї компетенції, багато організацій виявляють, що їм варто займатися зовсім не тим, чим вони займаються. Наприклад, American Airlines виявила, що її справжнє перевага пов'язана з Sabre, комп'ютерною системою бронювання квитків, а не з експлуатацією літаків. У 1995 році Sabre принесла компанії 44% обсягу прибутку (до оподаткування) [ 2 ].
У Sears виявили, що їх справжня сила - у логістиці та створенні торгових марок, а не в управлінні магазинами. GE, IBM, Ericsson і Xerox переключилися на консалтинг, а вироблена ними продукція перетворилася на супутній товар, зразок групи, розігріваючої аудиторію перед виступом зірки. Знову і знову ми спостерігаємо зрушення від атомів до бітам. Так як дефіциту атомів немає, все складніше будувати конкурентну перевагу, вважаючи, що доступ до них як і раніше обмежений.
Концентрація на ключової компетенції означає, що ви сфокусіруетесь на тому, в чому ви близькі до досконалості.
Якщо ви щось робите, то робіть це добре. Робіть це відмінно. А потім киньте це робити. Компанія Nike домоглася успіху, бо ніколи не застосовувала до себе власне гасло (Just Do It). Замість того щоб «просто робити це», вона нічого не робить своїми руками - як справжня фанки-корпорація, вона запрошує до співпраці інших. І не вона одна: багато успішні фірми вже не виробляють самі те, що продають. Наприклад, Timberland, відомий виробник взуття, - справжнісінький чоботар без чобіт. Фанкі-корпорація нагадує фасад будинку на старій голлівудської знімальному майданчику: він чудовий зовні, але із зворотного боку нічого немає. Однак дещо в такій корпорації присутній завжди: сила інтелекту [ 3 ].
Погляньте на комп'ютерну фірму Dell. Ця гігантська компанія виникла буквально з нізвідки. Незважаючи на величезні обсяги продажів, вона не має свого виробництва. Немає жодного місця на планеті, яке можна було б назвати заводом Dell. Майкл Делл, засновник компанії, одного разу зрозумів: IBM бере комплектуючі, які коштують $ 700, і продає їх дилерам за $ 2000, а ті перепродують їх за $ 3000. Але, по суті, комплектуючі все одно стоять ті ж $ 700.
Створюючи короткі замикання на ринку і видаляючи зайві ланки ланцюжка, Делл створив бізнес-імперію.Компанія стала високоефективним і гнучким брокером комплектуючих, професійним відділом закупівель, здатним задовольнити потреби кожного клієнта. «Раз це вийшло з комп'ютерами, то зможе працювати і з автомобілями, меблями, килимами, електро-побутовою технікою - з чим завгодно», - вважає Ларрі Боссіді, колишній глава Allied Signal, який запросив Делла виступити перед групою керівників своєї компанії [ 4 ].
Такий новий тип компанії можна називати віртуальним, поглибленим, створеним за типом павутини, заснованим на аутсорсингу, трилисником 2 - як вам заманеться. Важливо те, що, якщо ви не скинете зайву вагу, ваші шанси на виживання і тим більше процвітання в економіці достатку вкрай малі. Назвіть це поглибленою спеціалізацією, але пам'ятайте, що глибина і порожнеча - різні речі.
Домогтися глибини у своїх операціях можна різними шляхами. Наприклад, передати якомога більше операцій постачальникам - «зворотний дезінтеграція». Або навіть самим споживачам (згадайте IKEA).Типові інтернет-банки, наприклад, дозволяють нам самим обробляти платіжні доручення - це називається «пряма дезінтеграція». Якщо продовжити наше порівняння компанії з конструктором Lego, можна сказати, що кожна цеглинка тепер самостійно вирішує, яку роль він гратиме в організації. Раніше звичним здавалося додаток видів діяльності: ми здійснювали інтеграцію. Тепер ми концентруємо увагу на відніманні - дезінтеграції та спільній творчості.
Фанкі-корпорація може не охоплювати весь ланцюжок створення доданої вартості, але вона завжди займає міцну позицію в ній. По суті, у кожної компанії є там своє місце. Питання лише в тому, що виробляти самим, а що закуповувати. Якщо сфокусуватися на ключових процесах створення доданої вартості й усунути зайвих гравців, то можна зробити всіх учасників, що залишилися ланцюжка (включаючи кінцевих споживачів) залежними від нас. А залежність - це гроші.
Однак є ще дещо. Для фанки-корпорації важлива скоріше не ключова компетенція, а її носії (яких ми вище назвали компетентний). Це ті деякі співробітники фірми, які володіють знаннями, що роблять продукцію фірми унікальною, - отакі містер і місіс Незамінні. Це Мік Джаггер і Кейт Річардс корпоративного світу.Багато хто з них часто дуже компетентні, щоб просиджувати штани та спідниці в менеджерських кріслах. Ці люди виключно важливі для компанії, оскільки вони, по-перше, дуже розумні, а по-друге, вони знають інших розумних людей, знають, де їх знайти і як спонукати їх до співпраці [ 5 ]. Ці «блукаючі монополії» залишаються в організації лише до тих пір, поки вона здатна запропонувати їм те, чого вони хочуть, - в іншому випадку такі співробітники йдуть. Пам'ятайте, що Карл Маркс був правий: в наші дні працівники є власниками основного виробничого ресурсу, основного надбання суспільства. Компетентний - запорука майбутнього розвитку, в той час як професіоналізм у звичному його розумінні дуже часто консервативний.Замість того щоб дивитися в майбутнє, багато компаній дивляться в минуле.
Якщо ви помітили помилку, то виділіть фрагмент тексту не більше 20 символів і натисніть Ctrl+Enter
У цій статті ознайомимось з трьома реальними історіями дії надлюдського розуму, розглянемо наш досвід його застосування і сформулюємо три найближчі завдання нашого проекту.
Фанкі-корпорація
Фанкі-корпорація
Зміст
Корпоративний менеджмент, http://www.cfin.ru
Адреса документа:http://www.cfin.ru/management/strategy/concepts/funky_corp.shtml
Оновлено: 15.04.2013
Фанкі-корпорація
К'єлл Нордстрем
Йонас Ріддерстрале Автори книг «Бізнес в стилі фанк» та «Караоке-капіталізм»
Глава з книги « Бізнес у стилі фанк назавжди »
Видавництво « Манн, Іванов, Фербер »
(Публікується в скороченні)
«Без руйнування
немає творення »
Мао Цзедун
Подобається вам чи ні, але компанії все ще залишаються оплотом капіталістичної системи. «Корпорації - домінуючі соціальні інститути нашого часу» [ 1 ], - вважає Річард Паскаль, автор книги «Managing on the Edge» («Управління на межі»). Вдумайтеся: 300 найбільших міжнародних компаній контролюють чверть всіх виробничих потужностей на планеті. Половина торгівлі в світі здійснюється міжнародними компаніями. У 2002 році Конференція ООН з торгівлі та розвитку (UNCTAD) 1 опублікувала дослідження, яке показало, що 29 зі ста найбільших світових економічних суб'єктів являють собою компанії, а не держави. Забудьте про Римську і Британську імперії. Світом правлять глобальні фірми.
Що примітно в цих фірмах - всі вони збудовані навколо порожньої юридичної особи. Поняття «корпорація» - це просто юридична оболонка, порожня раковина. Компанія зазвичай складається з чотирьох елементів: капіталу - тобто грошей; машин і будов - брудних і дорогих залозок; людей - досить проблематичного нематеріального активу; основної ідеї - самого розпливчастого з усіх елементів.
Сьогодні ми вітаємо величезну силу компаній, але розуміємо, що завтра вони будуть виглядати і діяти по-іншому. У глобальному хаосі, де править інтелект і де все відбувається в режимі реального часу, у негнучких структур немає жодних шансів вижити. Зате фанки-організації не просто адаптуються до нових умов, отзеркалівая зовнішні зміни. Фанкі-організації самі створюють дзеркала, які відображають небувале й дозволяють бачити те, що раніше було невидимим. Вони змінюють наше уявлення про існуючий.Перефразовуючи вислів з п'єси Бернарда Шоу «Людина і Надлюдина» (1903), розумна організація адаптується до навколишнього світу; нерозумна постійно намагається адаптувати світ під себе. У підсумку прогрес залежить від нерозумних організацій. Кен Олсен, засновник Digital Equipment Corp., Висловився так: «Найкраще вважати, що будь-які загальноприйняті судження невірні». Успіх приходить, коли ви формуєте майбутнє під себе. Успіх пов'язаний із створенням, а не з адаптацією.
Енді Уорхол зробив це. Чарлі Паркер зробив це. Майкл Делл зробив це. Мухаммед Алі зробив це. Стів Джобс робив це неодноразово. Всі вони створили щось нове, животрепетне і оригінальне - те, чого не було.Звичайно, багато хто обурювався і вважали цих творців психами. Але, як казав Іоссаріан, герой книги Джозефа Келлера «Виверт-22»: «Зрозуміло, це божевілля. Саме тому це і є саме розумне, що можна зробити ».
Організації приходять і йдуть. Одні досягають успіху, інші пропадають в безвісті. Організації постійно змінюються: покидають країни, в яких з'явилися, реорганізуються, перебудовуються, змінюють напрямок руху. Ніщо не залишається постійним - крім страху. Фанкі-корпорація вже тут. Фанкі-корпорація не схожа ні на що. Це не старий нудний конгломерат. Це не махрова бюрократія. Це організація, яка намагається змінити існуючі обставини і непередбачуваність нашого часу. Її відмінність - і постійне прагнення відрізнятися від інших - помітно і в тому, як вона виглядає, і в тому, як вона працює. Фанкі-корпорація володіє декількома рисами, що вказані нижче.
ФАНКИ-КОРПОРАЦІЯ сфокусувати
Вступивши в еру достатку, ми повинні перестати вірити в те, що організації здатні самостійно управлятися з будь-якими питаннями і вирішувати всі завдання, що стоять перед ними. Ще в 1776 році економіст Адам Сміт вказав, що з ростом ринку повинна зростати ступінь спеціалізації. Через 200 років після цього ринки стали глобальними, і далі розширюватися з точки зору географії нікуди. Ми прийшли до краю землі.
У осіб, зацікавлених у діяльності компанії, з'явилася свобода вибору. У них є доступ до всіх міжнародних ринків. Ніхто з них не готовий змиритися з середніми результатами. Економіка суспільства достатку жорстока. Вимогливому клієнтові потрібно тільки найкраще, але ж ніхто не може бути кращим у всьому.Глобальна конкуренція в умовах надвиробництва і зростаючої ефективності ринків вбиває пропозиції середньої якості від середніх виробників.
Є також і внутрішні фактори, що не дозволяють розпилювати ресурси. Не важливо, наскільки високий рівень комп'ютеризації, глобалізації або дерегулювання, - все одно всі ми живі люди з обмеженими здібностями сприймати знання та інформацію. За деякими дослідженнями, обсяг сприйманої кожним з нас інформації, з урахуванням всіх п'яти почуттів, становить близько 10 мегабіт в секунду - мозок просто не здатний вмістити всю інформацію, що надходить. Ті ж дослідження показують, що свідома переробка інформації може відбуватися зі швидкістю 32 біта в секунду - отже, неможливо займатися кількома речами одночасно з рівним ступенем уваги і залученості.
Крім того, існує ще проблема внутрішнього клімату в компанії. У несфокусірованного компаніях (також це можна застосувати і до держав) кошти часто перерозподіляються від успішних напрямків на користь відстаючих, внаслідок чого співробітники успішних напрямків втрачають мотивацію і розчаровуються в роботі. А відстаючі, замість того щоб вирішувати проблеми, розслабляються і покладаються на те, що хтось прийде і врятує їх. У результаті зусилля витрачаються на вирішення політичних питань, а не на підвищення ефективності діяльності. У такій організації відсутні ясність і відчуття терміновості дій.
У суспільстві, де капітал вільно переміщується між державами, акціонери не готові приймати ніяких новин, крім даних про постійне зростання компаній, в які вони інвестували. Зростання ефективності ринків і повна їх прозорість не дозволяють утворитися «неприродної» синергії. Керівництво практично будь диверсифікованої компанії, по суті справи, заявляє, що компанія здатна контролювати ризики і створювати цінність краще, ніж ринок в цілому. Але учасники ринку можуть проаналізувати діяльність кожного її підрозділу і прийти до висновку, що, працюючи незалежно один від одного, підрозділи здатні показати вищий сумарний результат, ніж в рамках однієї компанії. У цьому випадку акціонери приступлять до активних дій з реструктуризації. (Навіщо для управління моїми інвестиціями потрібен якийсь там президент з роздутою зарплатою? Якщо мені потрібен диверсифікований портфель інвестицій, я створю його сам або звернуся до експерта.) У той же час ми слабо відчуваємо кордону наших власних здібностей: 80 відсотків автомобілістів вважають себе кращими водіями у світі.
Через наростаючого тиску з боку споживачів, роботодавців та акціонерів зникає все більше ієрархій: вчинені ринки ненавидять неефективність. Неповороткі організації розпадаються на частини або вмирають. Тому фанки-організації не прагнуть бути всім для всіх. Замість цього вони намагаються стати чимось визначеним для когось конкретного. Такий підхід складається з трьох елементів.
ВУЗЬКИЙ ФОКУС
Фанкі-корпорація займається одним або декількома (не багато!) Видами бізнесу. Свого часу великі конгломерати були популярні серед апологетів ідеї синергії, запропонованої в 1960-х роках гуру менеджменту Ігорем Ансоффом. Компанії розросталися, замість того щоб поліпшуватися.
У країні сліпих і кривої може бути генеральним директором. Але сьогодні це вже не спрацює: на перенасичених глобальних ринках з високим ступенем конкуренції хорошим може вважатися тільки справді краще. Так що якщо ви вже перестали вірити в Санта-Клауса, то пора б перестати вірити і в ефекти синергії.
Інший класичний аргумент на захист диверсифікації діяльності компанії - це так зване розподіл ризику, або принцип зберігання яєць в різних кошиках. Однак у невизначеному і непередбачуваному світі не можна вірити в саму можливість мінімізації ризику. Насправді зараз треба вітати ризик, а не намагатися його зменшити. Розмірковуючи про те, що TetraPak, шведський гігант з виробництва пакувальних матеріалів, зробив ставку на розвиток за рахунок одного-єдиного продукту, колишній власник компанії Ханс Раузінг зауважив: «Ми мінімізуємо ризик, максимізуючи його».
Підводячи підсумок, можна сказати, що часи великих і диверсифікованих компаній закінчилися. В епоху достатку синонімом слова «прекрасний» є слово «відточений». Мати відточений і вузько направлений бізнес - це воістину прекрасно. Замість бездумного слідування ідеї синергії ви повинні сконцентруватися на тих видах діяльності, де зможете бути кращим у світі. Киньте тупі інструменти і візьміть у руки високоточні прилади.
Багато хто вже зайнялися відточуванням своєї діяльності. Оцінити ступінь спеціалізації компанії можна за допомогою стандартного галузевого індексу (Standard Industry Codes, SIC), що відображає кількість галузей, в яких працює та чи інша компанія. Наприкінці 1970-х середня американська компанія працювала в чотирьох галузях; а в останні кілька років цей показник знизився до двох. Перекладаючи на просту мову: менше ніж за 20 років типова американська компанія втратила половину частин свого «тіла». Економіка достатку - дуже сувора система, що стежить за вашим вагою і вимагає суворої дієти. Досконалий ринок діє як доктор Франкенштейн нашого часу: відрізає і збирає людські органи, кому б вони раніше належали.
ГЛИБОКИЙ ФОКУС
Не менш важлива глибина фокуса. Недостатньо просто сконцентруватися на невеликій кількості напрямків бізнесу. (Як каже гуру стратегії Гарі Хемел, якщо ви відріже ногу у товстуна, він від цього не стане стрункішою.) Уважно розгляньте кожен, навіть найдрібніший процес або рід діяльності вашої компанії і задайте собі питання: чи дійсно ми робимо це краще за всіх у світі ? Якщо відповідь негативна, то зверніться до теперішнього фахівцеві в цій сфері. Фанкі-корпорація конкурує на базі як своєю ключовою компетенції, так і людей, що реалізують цю компетенцію (ми називаємо їх компетентний).
У такий період розвитку економіки, коли практично будь-який товар легко знайти в Інтернеті, компанії, що не мають глибокого фокуса, приречені. У більшості великих міст довідники типу «Жовтих сторінок» тепер мають не по 160, а по 1600 сторінок, а нові веб-сайти, що пропонують той чи інший продукт, з'являються щомиті. Перенасичення очевидно. Ми вже говорили, що спільний вплив глобалізації та комп'ютеризації істотно вплинуло на результат класичного протиборства між ринками і ієрархіями: що вибрати: робити самим чи купувати? Правильна відповідь на подібні питання з часом змінюється. Сьогодні ринки мають більшу владу, ніж коли б то не було. Те, що здавалося логічним і обгрунтованим кілька років тому, тепер виглядає безглуздим і дурним. Те, що має сенс сьогодні, не матиме сенсу завтра. Це нескінченний процес.Зміни йдуть за змінами, і так без кінця. Рано чи пізно всі процеси у вашій організації зіткнуться з глобальною конкуренцією.
Визначення ключової компетенції фірми на кшталт самоаналізу. Загляньте всередину себе: що ви дійсно добре робите? Що ви робите краще за інших? Що дає ваша діяльність клієнтам і хто ці клієнти? Скільки ваших співробітників є носіями даної компетенції? Наскільки важко конкурентам скопіювати її? Це прості питання, але відповіді на них можуть повністю змінити ваш підхід до ведення бізнесу.
Підійшовши серйозно до визначення сфери своєї компетенції, багато організацій виявляють, що їм варто займатися зовсім не тим, чим вони займаються. Наприклад, American Airlines виявила, що її справжнє перевага пов'язана з Sabre, комп'ютерною системою бронювання квитків, а не з експлуатацією літаків. У 1995 році Sabre принесла компанії 44% обсягу прибутку (до оподаткування) [ 2 ].
У Sears виявили, що їх справжня сила - у логістиці та створенні торгових марок, а не в управлінні магазинами. GE, IBM, Ericsson і Xerox переключилися на консалтинг, а вироблена ними продукція перетворилася на супутній товар, зразок групи, розігріваючої аудиторію перед виступом зірки. Знову і знову ми спостерігаємо зрушення від атомів до бітам. Так як дефіциту атомів немає, все складніше будувати конкурентну перевагу, вважаючи, що доступ до них як і раніше обмежений.
Концентрація на ключової компетенції означає, що ви сфокусіруетесь на тому, в чому ви близькі до досконалості.
Якщо ви щось робите, то робіть це добре. Робіть це відмінно. А потім киньте це робити. Компанія Nike домоглася успіху, бо ніколи не застосовувала до себе власне гасло (Just Do It). Замість того щоб «просто робити це», вона нічого не робить своїми руками - як справжня фанки-корпорація, вона запрошує до співпраці інших. І не вона одна: багато успішні фірми вже не виробляють самі те, що продають. Наприклад, Timberland, відомий виробник взуття, - справжнісінький чоботар без чобіт. Фанкі-корпорація нагадує фасад будинку на старій голлівудської знімальному майданчику: він чудовий зовні, але із зворотного боку нічого немає. Однак дещо в такій корпорації присутній завжди: сила інтелекту [ 3 ].
Погляньте на комп'ютерну фірму Dell. Ця гігантська компанія виникла буквально з нізвідки. Незважаючи на величезні обсяги продажів, вона не має свого виробництва. Немає жодного місця на планеті, яке можна було б назвати заводом Dell. Майкл Делл, засновник компанії, одного разу зрозумів: IBM бере комплектуючі, які коштують $ 700, і продає їх дилерам за $ 2000, а ті перепродують їх за $ 3000. Але, по суті, комплектуючі все одно стоять ті ж $ 700.
Створюючи короткі замикання на ринку і видаляючи зайві ланки ланцюжка, Делл створив бізнес-імперію.Компанія стала високоефективним і гнучким брокером комплектуючих, професійним відділом закупівель, здатним задовольнити потреби кожного клієнта. «Раз це вийшло з комп'ютерами, то зможе працювати і з автомобілями, меблями, килимами, електро-побутовою технікою - з чим завгодно», - вважає Ларрі Боссіді, колишній глава Allied Signal, який запросив Делла виступити перед групою керівників своєї компанії [ 4 ].
Такий новий тип компанії можна називати віртуальним, поглибленим, створеним за типом павутини, заснованим на аутсорсингу, трилисником 2 - як вам заманеться. Важливо те, що, якщо ви не скинете зайву вагу, ваші шанси на виживання і тим більше процвітання в економіці достатку вкрай малі. Назвіть це поглибленою спеціалізацією, але пам'ятайте, що глибина і порожнеча - різні речі.
Домогтися глибини у своїх операціях можна різними шляхами. Наприклад, передати якомога більше операцій постачальникам - «зворотний дезінтеграція». Або навіть самим споживачам (згадайте IKEA).Типові інтернет-банки, наприклад, дозволяють нам самим обробляти платіжні доручення - це називається «пряма дезінтеграція». Якщо продовжити наше порівняння компанії з конструктором Lego, можна сказати, що кожна цеглинка тепер самостійно вирішує, яку роль він гратиме в організації. Раніше звичним здавалося додаток видів діяльності: ми здійснювали інтеграцію. Тепер ми концентруємо увагу на відніманні - дезінтеграції та спільній творчості.
Фанкі-корпорація може не охоплювати весь ланцюжок створення доданої вартості, але вона завжди займає міцну позицію в ній. По суті, у кожної компанії є там своє місце. Питання лише в тому, що виробляти самим, а що закуповувати. Якщо сфокусуватися на ключових процесах створення доданої вартості й усунути зайвих гравців, то можна зробити всіх учасників, що залишилися ланцюжка (включаючи кінцевих споживачів) залежними від нас. А залежність - це гроші.
Однак є ще дещо. Для фанки-корпорації важлива скоріше не ключова компетенція, а її носії (яких ми вище назвали компетентний). Це ті деякі співробітники фірми, які володіють знаннями, що роблять продукцію фірми унікальною, - отакі містер і місіс Незамінні. Це Мік Джаггер і Кейт Річардс корпоративного світу.Багато хто з них часто дуже компетентні, щоб просиджувати штани та спідниці в менеджерських кріслах. Ці люди виключно важливі для компанії, оскільки вони, по-перше, дуже розумні, а по-друге, вони знають інших розумних людей, знають, де їх знайти і як спонукати їх до співпраці [ 5 ]. Ці «блукаючі монополії» залишаються в організації лише до тих пір, поки вона здатна запропонувати їм те, чого вони хочуть, - в іншому випадку такі співробітники йдуть. Пам'ятайте, що Карл Маркс був правий: в наші дні працівники є власниками основного виробничого ресурсу, основного надбання суспільства. Компетентний - запорука майбутнього розвитку, в той час як професіоналізм у звичному його розумінні дуже часто консервативний.Замість того щоб дивитися в майбутнє, багато компаній дивляться в минуле.
Зверніть увагу
Шукачі перлів: надлюдський розум «Народного Оглядача», його практичні прояви та перспективи